| 需要说明的是，一旦确定某一个指标为公司层级指标，就必须彻底地分解下去，直至具体的执行人。因此，销售指标的分解往往是“多线条分解”，而不是简单的一两个财务指标的分解。
销售指标体系最终将形成一个纵横交错的网络。其中，在同一层级上，各个指标互为关联，同级机构的目标加和等于公司的总体目标；就某一指标分解线条而言，下一层级对上一层级的指标起到支撑作用，如此层层分解和落实，才能确保指标的有效落地。
通常情况下，公司高层的考核应当与公司整体绩效以及分管部门绩效挂钩，而不是单纯与销售挂钩，以体现公司的整体协调作用；总部的部门考核更多地应突出战略性任务的完成；分支机构则应突出财务贡献、渠道管理和市场建设；具体到销售人员，指标宜少不宜多，3～5个就可以。考核的导向在权重中要得到鲜明的体现。
关注五 长期、全面的销售信息的收集与管理
销售目标难以确定，往往是企业内部没有“铁算盘”，没有人员能对市场进行全面、客观的分析，而这种分析必须建立在持续、全面的销售信息收集的基础上。
通常情况下，制定销售目标前，企业都会回顾历年的销售数据，并结合自身对于市场的判断，制定年度目标。这种分析的特点是简单、容易操作，但却是以牺牲预测的质量为代价的。目前大多数的企业均采取此方法，多数的库存问题、原料积压问题直至资金问题，都源于此。
那么，一个完整的销售信息框架应当包含哪些内容呢？择精要而言，至少应当包括：◆市场总体环境预测：这一预测可以用PEST（政治、经济、社会、技术）概括，主要预测企业的外部环境变化对销售的影响；◆利益相关者分析与预测：这一预测可以用SCCP（供应商、竞争者、合作伙伴、渠道）概括，主要预测企业的利益相关者对销售的影响；◆消费者研究：针对企业产品或服务的目标客户群体，研究其消费习惯、决策模式、消费偏好等；◆细分市场研究：研究企业的每个细分市场（包括产品细分市场、地域细分市场）中上述因素的变化趋势，据此预测细分市场的走势；◆年度经营检讨：重点研究去年的销售目标完成情况如何？出现了什么问题？为什么会出现？如何解决的？对今年的销售有什么影响？有哪些经验和教训可以汲取？
◆资源支持：包括销售人员、资金、产品研发力量等可支配资源的情况；◆上年度经营目标：包括财务指标和非财务指标。
上述信息的收集和研究是一项庞大的工程。但是，这些信息实际上是整个企业经营决策所必需和共有的，没有全面的研究和分析，如何能够做出准确的预测？仅仅用历史数据、直觉或者一厢情愿的热情去设计目标，要么基层不接受，造成强烈的反弹；要么基层表面默认，但心里认为不可能实现。久而久之，指标和目标也就失去了指导作用而流于形式。
良好的销售考核体系本身并不会创造良好的业绩，就像一部好的法律并不能保证有一个和谐的社会一样。但是，糟糕的销售考核体系肯定会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么的出色。